1. Pengenalan
Kepimpinan didefinisikan sebagai suatu seni atau proses mempengaruhi kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergiat dan berusaha ke arah pencapaian objektif disasarkan. Pemimpin adalah orang yang mempengaruhi individu dan kumpulan di dalam komuniti dan organsasi yang membantu mereka menetapkan matlamat, beri panduan kearah mencapai matlamat tersebut dan sebagai hasilnya dapat menjadikan mereka lebih efektif. Menurut Gregory P.Smith “… a leader is a person who inspires people to take a journey to a destination they wouldn’t go to by themselves…” . Matlamat kepimpinan adalah untuk meningkatkan prestasi pekerja, meningkatkan kualiti, menambah output yang juga mempertingkatkan perasaan kebanggaan di kalangan orang bawahan. Pemimpin bukan hanya sekadar mencari kegagalan tetapi menyelesaikan dan mencari punca kegagalan untuk membantu orang bawahanya melakukan yang lebih baik. Seseorang pemimpin juga ialah seorang yang mampu menghasilkan suatu perubahan atau transformasi pada mereka yang dipimpinnya, dirinya sendiri dan organisasinya ke arah tujuan yang ditetapkan bersama. Kepimpinan mesti melibatkan orang lain atau pihak lain sama ada pekerja-pekerja bawahan yang dipertanggungjawabkan atau para pengikut. Ahli-ahli kumpulan membantu mentakrifkan status pemimpin, dan mewujudkan proses kepimpinan melalui kesanggupan mereka untuk menerima pengagihan kuasa yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan ahli-ahli kumpulan. Menurut Gardner (1990) kepimpinan sebagai proses pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Menurut Yukl (1989) kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. Pemimpin mempunyai autoriti untuk memberi arahan berkenaan dengan setengah daripada kegiatan-kegiatan anggota kumpulan, manakala anggota-anggota pula tidak boleh mengarah aktiviti-aktiviti pemimpin mereka. Selain daripada berkuasa untuk memberi arahan tentang apa yang perlu dilakukan, pemimpin boleh juga mempengaruhi melalui arahan yang dilaksanakan oleh pekerja-pekerjanya. Misalnya, seorang pengurus mungkin dapat mengarah stafnya untuk melakukan sesuatu tugas, tetapi yang mungkin menentukan samada tugas itu benar-benar dikendalikan dengan betul ialah tahap pengaruhnya terhadap pihak yang berkenaan. Ramaiah (1992) kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi.
2. Gaya Kepimpinan
Gaya kepimpinan secara umumnya boleh dilihat seperti kepimpinan autokratik, kepimpinan birokratik, kepimpinan karismatik, kepimpinan demokratik, kepimpinan Laissez-faire, kepimpinan orientasi hubungan, servant leadership, task-oriented leadership, , kepimpinan transformasi dan kepimpinan situasi. Pemimpin menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat . Menurut Koontz (1997) gaya tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu, kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership), memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat, mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka ini termasuklah aspek-aspek perancangan, pengorganisasian, penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) pula melibatkan penetapan yang mencabar, usaha meningkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi .
3. Gaya Kepimpinan Situasi
Teori Kepimpinan Situasi (Situasional Leadership Theories) bermula dari tahun 1940-an Penyelidik-penyelidik telah mencari faktor-faktor situasi yang boleh mempengaruhi peranan, kemahiran, dan tingkah laku pemimpin ke atas prestasi dan kepuasan bekerja. Kepimpinan yang efektif mengandungi hubungan antara stail kepimpinan dengan suasana situasi yang menyenangkan. Kesesuaian situasi ini bergantung kepada, hubungan antara pemimpin dan pekerja berdasarkan kepada percaya dan hormat menghormati. Kedudukan dan kuasa pemimpin yang didapati melalui autoriti formal, sama ada pemimpin individu boleh mempertimbangkan untuk memberi ganjaran, dendaan, menilai atau menaikkan pangkat kakitangan. Situasi yang menyenangkan akan diperolehi sekiranya dimensi tersebut positif. Dengan kata lain, sekiranya ketua itu secara amnya diterima kakitangan, struktur tugas jelas dan ketua mempunyai autoriti dan kuasa formal. Situasi ini menyenangkan dan digabungkan dengan gaya kepimpinan dapat menghasilkan keberkesanan.
4. Perbezaan Gaya Kepimpinan Situasi dari Kepimpinan Gaya Tranformasi
Dalam Teori Kepimpinan Mengikut Situasi, teori ini bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza, jika keberkesanan ingin diwujudkan. Rasionalnya ialah kepimpinan yang berkesan akan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama, tetapi ianya bergantung kepada beberapa faktor lain berupa manusia dan persekitaran yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Intipati kepada gaya kepimpinan situasi ialah cara memimpin yang berbeza boleh berkesan, bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan mereka yang matang kurang memerlukan penyeliaan, manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua . Cara memimpin yang berbeza sesuai dalam keadaan yang berbeza. Cara paling baik hendaklah mengambil kira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. Tidak ada hanya satu saja cara memimpin yang paling baik, kerana keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada persekitaran yang berupa manusia dan keadaan . Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik.
Kepimpinan situasi mengandaikan gaya kepimpinan, yang berbeza itu adalah lebih baik di situasi-situasi berbeza, dan pemimpin-pemimpin itu mesti mudah berubah untuk memilih gaya yang sesuai dengan situasi yang wujud. Pemimpin mempelbagaikan gaya kepimpinan mengikut kemahiran atau kemampuan dan kesungguhan pengikut dalam organisasi. Ia juga mengambil kira kontingensi situasi seperti kematangan pengikut. Kematangan merujuk kepada tahap keupayaan dan persediaan seseorang pengikut menyempurnakan sesuatu tugas iaitu meliputi pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal, keyakinan diri, komitmen, motivasi dan harga diri berhubung dengan sesuatu tugas. Mengikut teori kepimpinan situasi semakin matang tahap perkembangan pengikut, semakin tinggi tahap penguasaan kemahiran dan pengetahuan di dalam sesuatu tugasan, semakin tinggi tahap komitmen pengikutnya, pemimpin seharusnya mengurangkan stail kepimpinan yang berteraskan arahan tugasan dan penyeliaan yang ketat kepada stail yang berorientasikan hubungan dengan pengikut iaitu memberi sokongan (supporting) . Akhirnya apabila tahap perkembangan pengikutnya sangat tinggi dan matang bukan sahaja dalam disiplin tugasnya bahkan dalam aspek saikologi pemimpin haruslah mendelegasi .
Seorang pemimpin yang berkesan adalah seorang pemimpin yang dapat mengubah gaya kepimpinannnya mengikut situasi yang berbeza. Dapatan kajian menunjukkan bahawa pengetua yang berkesan telah mengamalkan gaya kepimpinan situasi apabila menguruskan sekolah dan gaya utama ialah gayamembimbing diikuti oleh gaya menyokong, mengarah dan mendelegasi. Gaya mengarah selalunya digunakan terhadap guru-guru baru, gaya membimbing terhadap guru-guru yang kurang berpengelaman dan gaya mendelegasi terhadap guru-guru kanan. Seorang pemimpin situasi itu perlu meneliti keseluruhan orang bawahannya, mendekati pekerjanya dalam setiap tugasan yang diberi, memilih gaya kepimpinan , berbincang dengan orang bawahannya dalam situasi yang berbeza dan kemudiannya melaksanakan perancangan secara bersama. Paul Hersay dan Ken Blanchard (1969) , telah membangunkan model kepimpinan situasi berteraskan kepada dua konsep iaitu gaya kepimpinan dan tahap perkembangan pengikut. Gaya kepimpinan yang diutarakan dalam model ini ialah:
4.1 Directing/Telling
Pemimpin menggariskan peranan dan tugas pengikutnya serta menyelia, memberi arahan dengan kerap. Segala keputusan ditentukan oleh pemimpin dan perhubungan adalah secara satu hala. Pengikut mempunyai kemahuan untuk melakukan sesuatu tugas atau bekerja tetapi mereka kurang pengetahuan dan kemahiran. Pengikut perlu banyak bimbingan daripada pemimpin , perlu banyak membuat latihan dan pembelajaran.
4.2 Coaching/Selling.
Pemimpin membimbing dan menentukan peranan dan tugas dan dalam masa yang sama menerima idea dan buah fikiran pengikutnya Segala keputusan masih ditentukan oleh pemimpin dalam hubungan secara dua-hala. Tahap perkembangan pengikut adalah kritikal, kurang bermotivasi, tidak mempunyai pengetahuan serta kemahiran yang mencukupi bagi melaksanakan tugas. Mereka perlu meningkatkan pengetahuan dan kemahiran disamping perlu banyak dorongan dan bimbingan.
4.3 Supporting/Participating
Pemimpin perlu banyak memberikan dorongan dan galakan kepada pengikut. Berkongsi idea dengan membuat keputusan bersama-sama, memberikan jawatan atau ganjaran berdasarkan penghasilan tugas pengikutya.
4.4 Delegating
Pemimpin yang liberal dan autonomi, mendelegasikan tugas dan tanggungjawab kepada pengikut. Pengikut proaktif, banyak pengetahuan dan berkemahiran kreatif serta inovatif, hanya perlu perhatian dan bimbingan minimum daripada pemimpin. Pemimpin tidak lepas tangan.
5. Kelemahan dan Halangan kepada Gaya kepimpinan
Terdapat kelemahan dan halangan kepada gaya kepimpinan situasi. Pemimpin mengambil risiko apabila mengambil pendekatan mengarah. Jika terlalu tegas, ia akan membantut potensi dan menghakis keyakinan diri subordinat . Manakala tindakan yang longgar seperti medelegasi dan empowermen akan membawa kekecewaan kerana tidak mencapai hasil seperti yang diharapkan. Tahap atau darjah sokongan adalah suatu kaedah yang juga mempunyai risiko.Pemimpin akan kehilangan kuasa kepimpinan sekiranya terlalu banyak mendengar dan mengambil idea daripada subordinat. Kecelaruan di antara stail sokongan dan kuasa pemutus pemimpin merupakan suatu disadvantage kepada teori ini.
Gaya kepimpinan seseorang pemimpin sangat bergantung kepada tahap perkembangan pengikutnya, iaitu tahap kompentensi dan komitmen subordinate yang juga dikategorikan kepada empat bahagian iaitu kompetensi dan komitmen yang tinggi. Kepimpinan sangat berpengalaman dalam bidangnya dan selesa dengan kebolehan sehingga boleh jadi lebih mahir daripada pemimpinnya. Kompetensi yang tinggi tetapi komitmen yang sederhana. Kepimpinan perlu kepada motivasi kerana tidak mempunyai keyakinan untuk menguruskan kerja berseorangan. Kompetensi sederhana dengan komitmen yang rendah. Kepimpinan yang mempunyai kemahiran yang berkaitan tetapi tidak dapat melaksanakan tugas tanpa bantuan, berkemungkinan tugasan yang diberikan kepadanya adalah sesuatu yang baru bagi mereka. Manakala kompetensi dan komitmen yang rendah tidak mempunyai kemahiran dalam tugasan yang diberi di samping tidak bermotivasi dan berkeyakinan .
Gaya Kepimpinan seseorang pemimpin itu mestilah dikaitkan dengan tahap pembangunan pengikutnya dan pemimpin mestilah dapat menyesuaikan yang terbaik di antaranya. Dengan memilih gaya yang betul disesuaikan dengan tahap pembangunan pengikut, tugasan dapat disempurnakan, hubungan dipereratkan dan yang lebih penting tahap pembangunan atau perkembangan pengikut akan meningkat .Tidak satupun daripada gaya diatas yang merupakan satu-satunya gaya yang mesti dipilih oleh seorang pemimpin sebagai gaya yang optima. Pemimpin yang berkesan mestilah seorang pemimpin yang boleh berubah dalam memilih gaya yang paling sesuai dalam sesuatu situasi yang tertentu. Ada ketikanya seorang pemimpin itu perlu bersifat autokratif manakala dalam keadaan yang lain perlu lebih kepada transformasi dan pada ketika-ketika yang lain perlu lebih liberal. Kunci kepada kejayaan pemimpin situasi adalah mengenal pasti dengan tepat manakah di antara kepimpinan itu digunakan dalam situasi tertentu pada subordinat tertentu. Pemimpin situasi memilih gaya kepimpinan berasaskan kepada kompetensi dan komitmen seseorang pengikut lebih daripada pilihan pemimpin itu sendiri.
6. Kaedah Meningkatkan Kepimpinan Berkesan Gaya
Pemimpin mestilah mempunyai kemahiran komunikasi yang aktif untuk membolehkan gaya sokongan, tunjuk ajar dan arahan dapat dilaksanakan tanpa menjejaskan kuasa pemutus mereka. Sebagai pemimpin pendidikan banyak terlibat dengan fungsi-fungsi pengurusan sekolah dalam dimensi seperti pengurusan organisasi, pengurusan pejabat, pengurusan kurikulum, pengurusan kokurikulum, pengurusah hal ehwal murid, pengurusan sumber manusa, pengurusan infrastruktur dan fizikal, pengurusuan hubungan komuniti dan pengurusan kewangan. Pemimpin berkesan untuk menjadi seorang pemimpin yang berkesan perlu mewarisi ciri-ciri berikut:
6.1 Mengetahui dan melatih diri .
Kebanyakan pemimpin terdiri daripada mereka yang berpengaruh, pintar, agresif, berinisiatif dan mempunyai keyakinan diri dan kebolehan menyelia diri.
6.2 Mengetahui dan mengawal gaya .
Gaya yang terbaik sekali bergantung kepada banyak faktor (selain daripada berorientasikan tugas dan berperikemanusiaan). Maka perlu bagi mereka menganalisis dan memahami gaya tersendiri untuk mengekalkan suatu keadaan fleksibel supaya dapat dipadankan kepada situasi berkenaan.
6.3 Mempercayai perkara-perkara terbaik tentang orang lain.
Mengikut andaian-andaian Teori Y, Mc Gregor. dengan mempercayai bahawa manusia adalah pandai, kreatif, sanggup bekerja, bertanggungjawab dan ingin menyelesaikan masalah, dapat meningkatkan lagi pertumbuhan sifat pemimpin yang berkesan.
6.4 Memenuhi keperluan-keperluan staf
Ini merupakan secara mudah kenyataan pemikiran Maslow dan Mc Gregor. Tetapi di dalam amalannya, beraneka masalah dihadapi. Umpamanya, bagaimanakah mendorong pekerja yang keperluan mereka tidak dapat dipenuhi melalui kerja mereka. Bagaimanakah dia dapat meyakinkan staf supaya mempersetujui matlamat organisasi. Mc Gregor telah mencadangkan suatu teknik seperti penyertaan staf dan sesi-sesi dialog yang membincangkan perkara-perkara seperti matlamat-matlamat organisasi.
6.5 Bertindak sebagai pemimpin.
Dalam semua hal, pemipin perlu bertindak sebagaimana yang dijangka dan diingini oleh pengikut atau staf, agar mendapat sanjungan yang setimpal dengan taraf pemimpin. Menurut Renihan (1996) terdapat tujuh kemahiran utama pengurusan sekolah yang berkesan, iaitu:
6.5.1 Kemahiran hubungan manusia
6.5.2 Kemahiran kepimpinan
6.5.3 Kemahiran organisasi
6.5.4 Kemahiran komunikasi
6.5.5 Memahami, sabar dan empati
6.5.6 Konsisten dan jelas matlamat serta
6.5.7 Latar belakang akademik
7. Kepimpinan Tranformasi
Menurut Burns (1978) Kepimpinan transformasi sebagai pemimpin yang mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotensi. Tetapi, lebih daripada itu, pemimpin transformasi sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari kepimpinan transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral.
Menurut Yukl (1989) kepimpinan transformasi sebagai " satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi, objektif dan strategi organisasi berkenaan."the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission, objectives and strategies." Menurut Philip L. Hunsaker (1986), pemimpin transformasi adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Melalui visi, tindakan dan pengaruh, mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. Through their visions, actions and influence, they change the course of major organizational events. Menurut Salleh Lebar (2000) kepimpinan transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak emosional, tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya.Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut.refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives
8. Kepimpinan Tranformasi berrpusatkan Perubahan
Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process. Kepimpinan transformasi telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. Kemudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. Kepimpinan transformasi ini juga dikenali sebagai kepimpinan karismatik (Max Weber, 1968), Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker, 1986). Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang, meletakkan nilai-nilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi, mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. (Howell & Avolio, 1993).
Sungguhkan pun konsep kepimpinan transformasi telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai kepimpinan karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20, ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. House (1976) telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. House tentang kepimpinan karismatik’ .Teori House menyarankan bahawa para pemimpin karismatik mempunyai tingkatan-tingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri, penguasaan yang amat tinggi, dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya- atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. Beliau juga menyarankan bahawa pemimpin karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh, melalui perilaku mereka, mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikut-pengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. Minat yang agak terbaru mengenai kepimpinan transformasi terbit sekurang-kurangnya dari dua punca, iaitu apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T, IBM , GM, Honeywell, Ford, Burroughs, Chase Manhattan Bank, Citibank, U.S. Steel, Union Carbide, Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh masa yang singkat.
Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". (Main J. 1984; Sanger D.E., 1985; Tichy N.M. & Ulrich D.O., 1984)(b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. (Tichy N.M. & Ulrich D.O., 1984)Kebanyakan kajian berkenaan kepimpinan tranformasi hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Melalui kajiannya, Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang pemimpin transformasi melalui empat stail tranformasi, iaitu, keunggulan gelagat, menumpu kepada setiap individu, motivasi yang berinspirasi dan meransang secara intelek.
Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan kepimpinan transformasi adalah Teori Transactional. Dalam kepimpinan transactional, pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Dalam kepimpinan transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. Oleh itu, kepimpinan transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. Walaubagaimanapun, dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut, pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Starratt (1986) menghujah, adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi karisma). Dalam konteks ini, kepimpinan transformasi adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Mengikut Starratt, ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal, dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang kepimpinan transformasi (Burns 1984). Dalam hal ini , Burns (1987), melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait", kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns, kepimpinan transformasi mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan, pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa, tetapi jarang sekali.
Menurut Burns lagi, kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya, oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-pengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif, yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses, bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang sekadar menuju matlamat, Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikut-pengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan, dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional".
Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan, teori dan kajian tentang kepimpinan, mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka, maka kepimpinannya mestilah bercorak transformasi . Sikap, kepercayaan, motivasi dan keyakinan pengikut-pengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. Menurut Bass lagi, ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden.
9. Kepimpinan Transformasi Dalam Organisasi Sekolah
Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebab-musabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformasi (Leithwood, 1992,1994). Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada reka bentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks . Wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. Kepimpinan transformasi telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya, berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah (Leithwood, 1994; Leithwood & Steinbach, 1995) dan model-model Kepimpinan Transformasi yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass, 1985; Burns, 1978; Yukl, 1989). Dimensi-dimensi tersebut adalah:
9.1 Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah, membentuk, menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaan-keutamaan sekolah.
9.2 Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan tingkahlaku pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.
9.3 Menonjolkan amalan profession yang baik dengan menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru.
9.4 Memberikan sokongan secara individu dengan menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka.
9.5 Menyediakan ransangan intelektual dalam bentuk tingkah laku pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan.
9.6 Menjangkakan hasil kerja yang terbaik seiring dengan tingkahlaku pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan, kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru.
Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetua-pengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. Strategi-strategi berkenaan adalah, memperkukuhkan budaya sekolah, penggunaan mekanisma birokratik, perkembangan staf, klomunikasi yang kerap dan secara terus, perkongsian kuasa dan tanggungjawab, penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan.
10. Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Organisasi
Tujuan kumpulan dalam organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Terdapat tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja, pengurusan dan kawalan kerja, penyelesaian masalah, pemerosesan maklumat dan penyelarasan. Kumpulan juga berperanan untuk membuat, mencuba dan menilai keputusan. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan, komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi, ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. Kelemahan kumpulan yang perlu diawasi tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman, kemahiran, perolehan maklumat, pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga.
Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Sebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. Oleh itu, kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana, kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahli-ahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal. Oleh itu, pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak Mohmood Nazar Mohamed (1995). Dengan itu, pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana, harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. Tanpa ganjaran yang bersesuaian, tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. Tanpa padanan ( matching ) yang betul, matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai.
Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan, identiti dan kelangsungan kumpulan. Dengan itu, fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan memberi peransang ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka, memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka. Memberi peluang ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberipendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. Menentukan piawai dan peraturan ahli-ahli kumpulan sama-sama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat, kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. Menentukan kesetiaan dan kepatuhan ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. Memastikan persefahaman bagi menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. Unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. Kunci pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. Keberkesanan kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada lingkaran iaitu pemimpin,pengikut dan situasi.
11. Gaya Kepimpinan Tranformasi Berpusatkan Perubahan
Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa, namun pemimpin mestilah menjangka perubahan-perubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Dalam erti kata lain, menurut Lunenberg ( 1995 ), pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. Manakala menurut Hunsaker (1986), ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. Menurut Hussein (1993), antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah, atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah, termasuklah bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan, memudahcarakan inovasi pengajaran, menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki, menyediakan maklumat dan latihan dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru.Manakala menurut Ramaiah (1999), oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit, eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru, pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran, harapan komuniti dan ibubapa, perubahan kurikulum dan sebagainya, kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas, jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktor-faktor yang menggerakkan ke arah perubahan. Daya penggerak bagi perubahan sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya, sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri , Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. Menurut Lunenberg,(1995). ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’.
Ini bermakna, perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. Daya penggerak luaran Menurut Owens,(1995),
‘ In order for educational system to reflect the will of the political community, change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’.
Berdasarkan kenyataan Owen (1995), tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah, pengaruh rumahtangga, dasar-dasar kerajaan, pasaran kerjaya, perkembangan teknologi dan peruntukan kewangan. Daya penggerak dalaman ialah tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi, membuat keputusan, dan strategi kepimpinan motivasi. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan, membuat keputusan yang tidak tepat , dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah. Sementara warga kerja dalaman organisasi pula, seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar, kadar ketidak hadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar, kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar , hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti, kepuasan kerja guru yang rendah, moral guru yang rendah dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat, lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah,iaitu terhadap para pelajar. Menurut Owens (1995), antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa. Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang. Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya , peribadi, sosial dan sebagai seorang warganegara.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat.
12. Proses Perubahan Gaya Kepimpinan Situasi dan Gaya Kepimpinan Tranformasi
Lewin (dalam Stoner dan Wankel,1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Pertama, mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain, pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan , individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut, Lewin ( dalam Owens, 1995 ) telah mengemukakan model ‘A three-step change process’. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.Schein dan lain-lainnya, ternyata sesuai digunakan untuk individu, kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi.Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada, ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru, dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah pencairan . Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggaka individu,kumpulan, atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik pengubahan . Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai, sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai, sikap, dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan, dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya pembekuan semula. Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan, supaya ia menjadi norma yang baru.
13. Penentangan Terhadap Perubahan gaya Kepimpinan Situasi dan Gaya Tranfornmasi
Penentangan Terhadap Perubahan halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar, matlamat-matlamat, atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubah punca penentangan. Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada, mereka masih tetap berasa bimbang bahawa keadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain, mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya, tetapi bagi setengah-setengah individu, kos perubahan dari segi kuasa, gaji, kualiti kerja, atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu.
Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan.Cara mengatasi penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu, ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Oleh yang demikian, para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel , 1989), terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan pendidikan dan komunikasi. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama ada secara individu kepada subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat, atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandang-dengar secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar.Penyertaan dan penglibatan.
Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan, ( Coch dan French, dalam Stoner dan Wankel,1989 ). Permudahan dan sokongan memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. Program-program latihan semula, memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. Rundingan dan persetujuan ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. Manipulasi dan lantikan. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan , ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu, barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan, dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Kaedah-kaedah sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-masa hadapan.
14.Kesimpulan
Kaedah kepimpinan situasi menegaskan bahawa pemimpin mesti menggunakan gaya yang berbeza pada situasi yang berbeza. Model ini membenarkan kita sebagai pemimpin menganalisis situasi tertentu dan seterusnya menggunakan gaya yang terbaik bersesuaian dengan situasi yang dihadapi. Bergantung kepada kompetensi seseorang pengikut disamping tahap komitmen terhadap tugasnya gaya kepimpinan yang diaplikasikan berbeza dari seorang pengikut kepada pengikut yang lain. Gaya kepimpinan mestilah disesuaikan dengan tahap kompetensi dan komitmen pengikut. Empat gaya kepimpinan mengarah, memimpin, menyokong dan mendelegasi ada andaian asas model kepimpinan situasi ini ialah pemimpin mampu dan sanggup memilih orientasi berasaskan aras kesediaan orientasi pengikut dan dimensi kerja serta hubungan dengan pengikut. Peroses pemilihan gaya dalam kepimpinan situasi dimulai dengan pemimpin membuat penilaian yang menyeluruh terhadap subordinatnya. Melihat aras komitmen dan kompetensi terhadap tugasan yang diberi. Pemimpin akan menentukan aras arahan "directive" yang bersesuaian dengan subordinat. Berbincang tentang situasi yang ada dengan subordinat, menetapkan matlamat bersama, memberi sokongan dan seterusnya memantau dan menyelaras pembetulan yang perlu.
Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan tranformasi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan transformasi atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan transformasi, berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan adalah satu keperluan kepada kehendak abad ke 2020 ini.
